La dirigenza oggi

Il management scolastico:dalla nuova dirigenza alla classe docente, quali ruoli, funzioni, interrelazioni, quali criticità

La specificità del ruolo e la molteplicità delle competenze, che l’attuale assetto scolastico richiede ad un dirigente scolastico, hanno reso disomogenea e poco lineare la rappresentazione delle funzioni e dei compiti a lui attribuiti.

Una rilettura attenta della Legge n. 107 del 13 luglio 2015, concernente la “Riforma del sistema nazionale di istruzione e formazione e la delega per il riordino delle disposizioni legislative vigenti, può chiarire i termini delle criticità che hanno portato , da vent’anni a questa parte ad uno scollamento tra le prerogative della funzione dirigente ed il ruolo effettivamente assunto dalla classe docente nell’avvio dei processi di innovazione educativa. E’ un dato che la nuova definizione delle responsabilità del capo d’Istituto, riferite alla regolamentazione del rapporto con gli enti locali, in nome della funzionalità territoriale della scuola e preliminare alla stesura del piano dell’offerta formativa, abbia , in realtà, prodotto una regressione in senso verticistico, dovuto sostanzialmente ad un deficit di competenza gestionale. L’atipicità del ruolo della dirigenza nell’attuale contesto scolastico, è resa ancor più manifesta se si considerano, da un lato i contenuti degli atti di indirizzo del MIUR e dell’articolo 33 della costituzione e dall’altro la presa in carico ,marginale e pressoché nulla, dell’auspicata valorizzazione della professionalità docente. Nelle intenzioni della normativa sull’autonomia, la L. 59/1997, la doppia valenza istituzionale delle funzioni attribuite al capo dell’istituzione scolastica, esplicitata nella responsabilità legale per la conduzione delle funzioni amministrativo-gestionali e organizzative assieme alla responsabilità pedagogica, era stata concepita per creare le condizioni di uno lo sviluppo qualificante della professionalità docente sia in virtù della norma costituzionale che delle prescrizioni degli ordinamenti scolastici.

A tutt’oggi però è difficile pensare che si sia realizzato un bilanciamento tra management e leadership educativa ,salvo la possibilità del dirigente di avvalersi di uno staff di accoliti, di fatto orientati verso il problem solving diretto a dirimere le questioni, secondo una logica sequenziale, piuttosto che su ragionate intenzioni progettuali, sistemiche ed integrate. Per tornare al quadro della normativa sull’autonomia, essa ha individuato nel capo d’istituto una garanzia di connessione e di coordinamento tra diversi soggetti, appartenenti al mondo della scuola o ad esso collegati , gli stakeholder, utile ad intrecciare alleanze e condivisioni, in vista della libertà di scelta educativa da parte dei genitori e del diritto all’ apprendimento degli alunni. Tra tutti questi diversi livelli di responsabilità, conoscenze , competenze un ruolo chiave sarebbe dovuto scaturire dalla competenza relazionale ,quale fonte del coinvolgimento cognitivo ed emotivo dei docenti, del loro senso di appartenenza e della loro autostima. Il dirigente scolastico si è trovato dunque al centro di una rete di azioni strategiche rilevanti , non soltanto per il confronto con gli Enti Locali e le diverse realtà istituzionali, culturali e socio–economiche presenti sul territorio, ma anche per la gestione del personale della scuola e degli Organi Collegiali. Il passaggio dalla norma alla realtà quotidiana ha comportato disarmonie e un progressivo dimensionamento del ruolo degli OOCC, in particolare del Collegio dei Docenti, le cui delibere hanno finito per assumere un valore puramente formale. Tra le criticità rilevate nella fase attuativa (e oltre) dell’autonomia scolastica v’è inoltre da considerare la crisi motivazionale alla base del disimpegno e dell’insoddisfazione di alcuni esponenti della classe docente. Si pensi, ad esempio al binomio, progettualità e programmazione: ritenute due entità distinte , giustapposte ,vissute come un’ulteriore attribuzione di compiti oberanti, al punto di suscitare frustrazione, e ,in talune circostanze, burnout.

Alla luce di quanto esposto , appare ormai chiaro quanto sia urgente un aggiornamento delle funzioni dirigenziali e soprattutto quanto sia essenziale l’abbandono di anacronistici standard gerarchici. Un nuovo modo di impostare la dirigenza potrebbe consistere nel favorire una governance caratterizzata da una comunicazione aperta, e quindi non più soltanto negoziale Oggi, più che mai, la complessità del sistema scolastico è tale che per rendere l’azione educativa realmente efficace, occorre assumere una visione capace di superare i limiti delle contingenze immediate e traguardare obiettivi di eccellenza in un contesto di equità e responsabilità diffusa. Vale la pena ricordare che “..Un dirigente che venga visto come competente e aperto, ottiene spesso importanti miglioramenti nella qualità della scuola” In conclusione, per richiamare ancora una volta in causa le competenze del dirigente , così come sono state espresse dalla normativa, si potrebbe affermare che il loro pieno raggiungimento non possa prescindere dall’esercizio di una leadership dotata di proattività , in grado di accettare il cambiamento e che sappia guidare positivamente le persone verso il miglioramento delle scelte metodologiche e didattiche, finalizzandole all’attuazione del diritto allo studio ed al successo formativo. Per questi ultimi due nodi della formazione , un ruolo strategico può essere assunto dall’organizzazione periodica di incontri interdipatimentali, sul core curriculum, ma soprattutto sull’analisi delle ragioni che inducono a mantenere la frammentazione dei saperi, per aprire un confronto costruttivo sulla necessità di un cambiamento di rotta, in considerazione degli sviluppi della conoscenza.